大行数即时科技字普惠金融实践:如何触达“神经末梢”

即时科技 2021-02-12104未知admin

  文|馨

  编辑|袁满

  线上贷款金额、贷款笔数、资产质量、网点作业情况……长安兴融中心5层,一块实时呈现生产经营数据的巨型LED显示屏格外打眼,来访者不禁注目。

  这是中国建设银行股份有限(下称“建行”,股票代码601939.SH)普惠金融事业部所在地。按照建行内部说法,屏幕上不断刷新的数字背后,是建行当初确定普惠金融“航向”可行性的有力印证。

  2018年5月,建行提出实施普惠金融、金融科技和住租赁“三大战略”。彼时,市场疑虑重重:这家深耕基础设施、住金融等领域多年,习惯于服务大企业、大客户的国有大行,能否服务好小微企业?

  两年来,建行基于既定战略,在体制机制、业务模式等方面进行了一系列重大的调整。“组织体系上,建行在一二级分行设立普惠金融事业部,再往下设立特色性、示范性的支行网点,并在大型、综合型的网点设立普惠金融专区,配备普惠金融专员,最终实现了网点专业能力提高和服务的真正下沉。”近日,建行普惠金融事业部总经理张为忠在接受《财经》记者采访时如是表示。

  年报显示,普惠金融战略实施当年(2018年),建行普惠贷款新增居六大行之首;2019年亦遥遥领先:截至2019年末,建行普惠金融贷款余额9631.55亿元,较上年增加3530.81亿元;普惠金融贷款客户近133万户,较上年新增近31万户。

  另据《财经》记者了解,今年上半年,建行普惠型小微企业贷款余额已超过1.2万亿元,上半年新增近3000亿元,信用贷款客户占比达到70%。其中,建行主打数据化线上业务模式的产品“小微快贷”,已累计为超143万户小微企业提供2.6万亿元贷款支持,户均贷款额达到80余万元。

  “在明确战略方向后,建行逐步摸索‘大象跳舞’的方式,在战略规划、政策支持、技术应用能力、特色风控手段等方面,按照市场逻辑和自有优势,打造了独特的模式,目前可行性初步得到验证,战略效果明显。”提及建行普惠金融业务取得的成绩,张为忠道。

  今年以来,面对新冠和不断变换的市场,“大象”又将如何“起舞”?就此,《财经》记者与张为忠展开深度对话。以下为部分对线月末,建行上半年已为小微企业累计投放贷款超过1万亿元,普惠型小微企业贷款增速超过序时进度,不良贷款率控制在监管部门的范围以内。建行在持续加大金融供给的同时,不断降低综合成本,如对后有复工复产需求的普惠型小微企业新发放贷款实行利率,信用贷款年利率较年初下降0.75个百分点;对防控相关行业在此基础上进一步下降0.4个百分点等。

  近年来,建行普惠金融业务发展呈现了明显的加速度,线上业务占比越来越高,业务加速度发展背后,核心是将数据作为资产来经营,通过数据挖掘重构客户信用体系,发现信用价值。这不是简单讲讲数据化就能做得好,而是要结合数据从哪里来、引入哪些数据、怎么运用数据、数据应用的模型如何有效好用等,对客户进行数据化经营,与传统模式截然不同。数据化经营主要解决客户信息真实性完整性问题,线上化经营解决业务效率性和市场覆盖度问题。

  具体来看,近年来,建行逐步构建起“五化”模式:批量化获客、精准化画像、自动化审批、智能化风控和综合化服务。目前,建行大量引入了以数据为核心的外部数据,包括工商、税务、环保、司法、知识产权等30多个大类,结合行内交易结算等数据,结合经营、场景及基础性数据,对客户信用进行综合和交叉验证,精准把握客户需求和风险特征,真正做到批量化与个性化有效结合。

  把好“入口关”、完成选客(好客户进入、可疑客户再、坏客户)后,再集成客户的场景信息、经营信息、财务信息等,通过AI等技术实现对客户的秒级和精准画像。

  在过去很长一段时间内,小微企业信息化程度较低,假数据真的情况经常出现,现在通过应用数字化手段,不仅了数据的客观性、性,还有效解决了信息不对称的问题,且通过多种模型的标准化,为自动化审批创造条件。

  “智能化控险”主要是通过相应的系统、和模型工具对客户进行实时。通过专业的扫描仪工具和预警,对客户资产、存贷比、经营行为等进行自动预警,出现异动或发生变化时,由客户经理进行复核并及时采取处理措施。

  “综合化服务”一方面指服务是多渠道多触点服务,另一方面在服务之外,还可为用户提供相关的投资理财、账户管理、创业培训甚至孵化等服务,构建起满足客户全生命周期的服务模式和生态。

  市场上不少机构通常是出一个产品,提供给基层机构和员工,再由后者开展营销,这还是停留在以产品为中心的层面。建行现在主要通过线上化模式的经营,针对客户需求在应用市场推出了“建行惠懂你”A,它以服务为核心,同时延伸交付了比较丰富的各类金融和非金融服务。当客户在这个输入相关信息后,实现自动测额,客户可以在线提交贷款申请,系统实现自动审批,支持自主支用和还款。与此同时,搭建供客户经理使用的服务管理。客户贷款需求会通过服务推送给客户经理,后者便可主动及时上门提供服务。

  实际上,上述两款产品分别体现了“懂你”“助你”的,都是围绕着客户需要什么、客户会有怎样的体验展开,方法和模式背后是的变化。

  下的“加速度”

  这次对建行的数据化、线上化能力带来挑战,但也同时对建行的能力进行了验证。期间大家都处于隔离状态,按照传统的方式,不见面很难展业。但现在,通过建行的A及多个线上渠道,对客户来说实现了无接触服务,帮助客户在期间获得持续的信贷支持,避免因影响造成经营资金中断。给建行带来的挑战体现在,不同区域、行业、客户会受影响出现变化。从技术层面和业务层面来说,原来产品接入的一些数据也会随之发生变化,这就需要结合这些变化,不断实施动态,调试数据模型,每一次成功调试背后,都有赖于金融科技不断跑出的“加速度”。

  建行一直数据化、线上化,这是后时代一个重要的经营模式。现在很多机构都在琢磨怎么将业务线上化,但前提是要有一定的储备。部分机构虽然也在做线上作业,但交付到市场上的可能仅是部分流程通过手机银行等线上渠道实施。“线上化”概念看似一样,但内涵、实质差异巨大,建行追求的是完整意义上的全流程线上服务。线上化对建行原有作业模式的改写常深刻的,一方面可以甩掉重资产纯人工作业的“包袱”,另一方面能够以科技赋能重塑流程,实现高效率作业。现在客户体验大大提升,原来需要两三周审批的贷款,线上只需要几分钟就实现了。

  把作业模式线上化,并不是说所有的东西都能搬到线上。从建行内部作业来看,两者呼应、相融,不能割裂。建行小微企业贷款中涉及抵押贷的部分,依然需要人工干预,得通过客户经理线下了解客户的产形态、情况等等。同时,相关的风险疑点排查、客户关系管理、高品质服务等还是需要人的面对面才更有效。建行线上打造的是标准化产品,如果客户无法满足其中一项指标,很可能会被“拒之门外”。这个时候,即时科技就需要客户经理线下与客户进行接触沟通,了解客户需求及相关信息后,为其提供服务。这就避免了因不满足线上规则,部分客户“一刀切”的情况。

  数据化、线上化转型是大趋势的选择,但这并不意味着传统就应完全消失或者完全被取代。传统地面作业、物理化网点经营等,有着自己的特性,即便建行在推动转型,也没有放弃传统优势。这与电商做线上零售,回头来依然要做线验店是一个道理,线上线下必须合力,才能不断丰富建行的整体服务,提高客户黏性。转型应是更宽泛、更有包容性的概念。

  至于建行讲的数据化,大家都有共识,数字普惠金融在全球都认为是未来方向。而线上化,正给数据化插上翅膀,可以很便捷地使金融服务呈现在每个人手中。

  寻找“首贷户”

  一方面是自有客户的。从存量客户来看,原来很多客户只是在建行办理存款、结算等业务,但现在这些客户会有信贷需求。与此同时,建行也在开拓原有客户的关联金融生态,比如通过原有的供应链大企业或核心企业客户,寻找到对应的供应链上的中小微企业,再根据两者的交易信息等,对后者进行精准画像,并提供信贷服务。另一方面则是通过线上化服务,实现客群下沉。比如现在建行开始在线上提供几千元的贷款,或是在风险可控的前提下,通过数据交叉验证,积极扩大客户覆盖面,又或是向个体工商户提供贷款等等,这些都是实现客群下沉的有效方式。建行并不是要做全量客户,但随着服务半径扩大,一定可以大幅下沉到原来没有信用记录的群体。

  建行一方面通过持续降低贷款利率,减轻小微企业成本,另一方面,严格落实监管部门服务收费,对相关服务项目进行费用减免让利。同时,即时科技对于小微企业抵押类贷款,建行主动承担由外部第三方机构收取的抵押物评估费、抵押物财产保险费。通过利率调整、减费让利等相关措施推动综合成本下降。如何找到一个平衡点?每个金融机构情况不同,因为成本构成和管理模式存在差异。从长远来看,要做到可持续发展,一定得通过市场才能解决。建行在经营上会通过数据化提高质量、通过线上化提高效率,从而降低经营成本,把控风险,有效平衡,让出更大的红利回哺客户。

  大行客群下沉过程中,主要面临怎样的挑战?如何应对?

  所谓“下沉”主要是如何实现“经营下沉、客户下沉、服务下沉”,这对银行的资源投入、管理水平、客户经理专业能力都提出了较高的要求。过去银行对小微金融服务的意愿不强,比如一个二级分行,原来只要找大客户揽储,再把贷款发放给信用较好的企业客户,就能过得不错。但现在转变成去做“千家万户”,需要在战略方向和体系安排上,进行全面调整。

  要解决这些问题,一方面要延伸服务触角,不应仅仅是网点业务的下沉,即时科技还应通过互联网技术手段,通过提供线上服务,让更多的人享受到便利的金融服务。用户有手机,通过应用市场下载A,在简单的指导下便可享受购买理财产品、申请贷款等服务。依靠线上、线下结合,金融服务下沉才能触达“神经末梢”,但这些都有赖于公共基础设施的完善和机构科技赋能能力的持续提高。

  另一方面,防范可能出现的风险、科技风险、能力风险等,这需要做好顶层设计和技术应用,同时,建立健全尽职免责机制,不断加强指挥调度的能力和商机的管控能力,让大家“敢做愿做能做”小微企业业务。

  以前外资金融机构进入中国市场,大家都说“狼来了”,担心建行的空间遭到挤压。结果呢,建行在市场竞争中有了自己的能力和实力。道理是一样的,在市场选择的过程中,商业银行会通过主动适应市场和客户的要求,形成各自的定位,各自不同的客户体验和认同,大家应该主动寻找发展的机会。市场选择是自主性的,谁的服务好、谁的服务多元、谁的服务综合,让市场主体自己做决定,这是未来普惠金融发展的方向。客观上来看,大行虽然在资金、风险管理、技术等方面具备一定的综合性优势,但这并不意味着中小银行就没有发展机会,部分城商行、农商行在客户关系管理上做得非常细致,精耕细作当地市场,这也是他们的优势。市场的竞争是需要的,这会机构围绕客户服务,不断转型,优化自己。

  当然,大行多有更好的生态场景和赋能能力,可与小银行形成联动。现在的时代一定不是去把墙垒高,而应是拆墙打开通道。在建立起自有和生态后,生态能力,并嵌入外部生态,形成连接。这是赋能的过程,也是银行过程中的必然趋势。

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